2005年中央电视台黄金时段招标颇受关注，央视广告效果话题再成热点。特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司从2004年中央台广告中，根据投放量和行业代表性选择了10大品牌进行广告效果点评并得出以下结论：现阶段中国市场要达至良好广告效果，媒体的选择和投放量固然重要，品牌的定位取向更起到了决定性作用。
王老吉
广告表现：为品类重新定位，激活百年品牌。
作为有170多年历史的地方性老字号品牌，王老吉将广东凉茶带入了饮料业主流，自己也在两年内从1个多亿跻身于超10亿元品牌行列。
王老吉的成功源自于为品类重新定位。原本凉茶是广东的一种地方性药饮产品，用来“清热解毒袪暑湿”，王老吉身为凉茶始祖，通过把自己重新定位为“预防上火的饮料”，一扫药饮的消费群局限，以中国传统的“预防上火”概念，让国人普遍了解、接受了广东“凉茶”产品。
老字号品牌往往受到各类现代商品的冲击，如果不能有效识别出主要对手并展开反夺，将日渐失去光彩并陷于埋没。“怕上火就喝王老吉”广告，事实上是针对汽水——现代最流行的清凉饮料，突出这些产品只是暂时性的口感清凉，而凉茶却能预防体内上火，从而将对手的生意转化了过来。这种策略明确的广告，和企业加强餐饮渠道的营销相结合，其结果是百年品牌实现了定位大转移，绽放出惊人光彩。
建议：趁热加热，持续推进。
蒙牛
广告表现：借势心智资源，继续狂奔。
就像广东出凉茶，山西出好醋，云南养烟草，还有法国香水、瑞士手表，有的国家或地区被人们普遍认为在某些方面有特别优势，称之为区域心智资源优势。这种优势有的源自历史和传统，有的源自多品牌崛起带来的区域声誉，是支持品牌发展的强大动力。液态奶市场原本有伊利、光明两大品牌，蒙牛傍着“老乡”伊利大打“草原”牌、“自然”牌，两者均发力迅猛，几年内便树立起了内蒙古的乳业声誉。反过来，借助这种区域心智资源优势，蒙牛实现了迅速崛起，并能继续保持高速狂奔。
蒙牛广告利用神舟飞天和奥运时机，创造出航天员和运动员专用牛奶热点，为狂奔策略的执行起到了很好的加分效果。
建议：以多个专门品牌而非延伸品牌布局乳业多领域。
昆仑润滑油
广告表现：重拳出击，奋勇争先。
2003年初，统一打破了国内高端润滑油市场被美孚、ＢＰ、壳牌等国际品牌垄断的局面，强势登陆中央电视台，迅速成为第一个公众知名的国内润滑油品牌。昆仑、长城稍后出击，源自中国石油、中国石化的背景令它们来势不凡，一时间风头超过统一。特别是昆仑投入尤为巨大，已经成为央视2004年事实上的标王。
昆仑举措无可非议。润滑油是一个早已形成的市场，需求存在，“杂牌”当道，谁能快速创建出“名牌”效应，即能很好地收割一轮市场。在此基础上，则会很快形成少数几个品牌领先的局面，接下来又是像乳业般争先狂奔，谁能早期抢先，谁就能赢得未来主导权。中国作为后发展国家，加上市场规模巨大，决定了在相当多传统市场都存在这种机会，包括牛奶、大米、黄酒、木地板、餐饮店等等行业，得先机者得天下。
需要战略性前瞻提防的是，群雄迸起会很快推动行业的分化，企业需洞察趋势，在单个领域获得主导权之后，领先布置如第二、第三品牌，以把握未来。
建议：针对同级别对手，重新确立自身定位，并开始考虑布置分化品牌。
21金维他
广告表现：借力竞争者，接手成长市场。
21金维他从浙江起家的时候，是通过教育市场而获得可观销量的，对区域内广大消费者来说，它是第一个知名的多维元素片。然而接下来面向全国性市场，21金维他却不能也不必要肩负起广普的教育任务了，因为金施尔康、善存等品牌已经教育了一群较高端的消费者，成长快乐等跟进品牌影响也逐步加大，特别是黄金搭档主动扛起了这副重担。一旦转向全国性市场，21金维他需要转换策略，以打一场更具实效的商战。
客观而言，仅就21金维他“健康我全家”的广告表现，很难对其效果做出评估。然而结合远低于竞争对手的价格定位，21金维他成为普及型多维元素补充品代表性品牌，当其他品牌一拥而上打开品类，其即能有效收割大众型市场。但其品牌战略缺乏综合设计，针对竞争不够，难以确立独特优势。
建议：企业经营运作从需求导向转型为竞争导向，宣传诉求领导地位，压制竞争。
海尔
广告表现：立足中国家电第一，不断加强定位支持。
海尔的成功，源自它较早确立“中国家电第一品牌”的定位，并于1995年在国务院发展研究中心展开的“中华之最”评比活动中拿下“中国家电第一品牌”称号。此后，海尔展开了声势巨大的品牌推广，同时围绕该定位进行了漂亮的整合。例如，海尔产品线布置不像长虹、格力等品牌那样单向发展，而是及早推出了冰箱、空调、洗衣机、冰柜等系列产品，从而在顾客心智中没有形成局限的彩电品牌、空调品牌认知；价格方面，海尔坚守高位价格；经营上，海尔强调服务，并不惜成本在全国商场布置高档店中店，同时在各城市推行“海尔街路”形象工程。
时至今日，“中国第一”的海尔既面临着国内品牌的冲击和挑战。2004年，海尔创造了“世界百强品牌中国海尔惟一入选”的新定位，再次大手笔发动海陆空广告加以传播，并使这一荣誉广泛出现在海尔各类产品广告之中。此举极大提升了海尔国际感的品牌形象，对“第一”定位起到了重大支持作用。
建议：继续推进海外战略，进一步“做实”第一品牌。
娃哈哈
广告表现：失去定位，处处示弱。
娃哈哈曾经主导饮用水市场，那是品牌最强大的时候。随着无节制的多产品延伸，娃哈哈品牌逐渐边缘化，主要地滑向了农村市场。
从中央电视台的广告看来，娃哈哈并没有加强尚有领先机会的水饮料推广，相反在茶饮料等弱势领域投入更多，其结果只有进一步丧失水饮料优势，并持续在多领域居于下风。水饮料有不可限量市场，关键是需要企业去深化、做大。娃哈哈品牌应该重回纯净水定位，以“纯净”反攻农夫山泉的天然水。重回饮用水主导地位之后，就有机会再反击汽水，进一步扩大水饮料市场以对抗可口可乐和百事。
建议：娃哈哈中央台广告可以这样诉求：自然界天然的水资源，很容易受到鱼类、鸟类等动物排泄的污染，还有不可避免的酸雨、沙尘，随着“环境保护”的呼声日益高涨，其实人们更需要干干净净的娃哈哈纯净水。
中兴手机
广告表现：定位泛化升级，诉求与受众认知不符。
除非竞争缺乏，否则一个既有定位的品牌在新领域必定难以获得认同，旧领域的声誉还会成为被竞争对手利用的包袱。联想是中国ＰＣ第一品牌，但联想在ＰＣ上的商誉不但不能给联想手机加分，反倒成了竞争对手打击其不专业的最佳材料。
中兴广告借李连杰说“我强，因为我专”，诉求“18年专业制造”。这只能说，中兴在通讯机器领域的定位方向上有专业积累，但不能泛化升级到说明品牌在所有通讯领域都有优势。从消费者认知看，他18年来都没有听说过中兴手机，更没有觉得中兴手机因为专业，所以比波导、ＴＣＬ、诺基亚、摩托罗拉、三星、西门子等众多品牌要强。对大多数受众来说，中兴李连杰广告只是厂家的广告而已，丝毫打不动顾客，产品最终还只能靠低价销售。
建议：关键是确立正确定位以切入竞争激烈的市场，然后才是回过头来，从企业积累中寻找最具说服力的支持点，推动品牌成功，而不能反过来。
高露洁
广告表现：坚持不懈，将“防蛀”进行到底。
佳洁士凭借占据“防止蛀牙”这一心智资源，在美国成为了第一牙膏品牌。高露洁则棋高一着，率先于1992年进入中国这个全球最多牙齿的市场，并顺手拿来佳洁士美国广告改头换脸播出，当仁不让地直取“防蛀”定位。待佳洁士三年后来到中国，为时已晚，曾以几倍力量反夺也无济于事，反而成了防蛀的跟进品牌。
高露洁一旦占得先机，就再也没有给佳洁士以机会。10多年来，高露洁广告几乎没有变过，都是通过小孩子的口，直接说出品牌目标：没有蛀牙。为了巩固“防蛀”的定位，高露洁还成为第一个参与中央电视台广告招标的外资企业，通过权威媒体的黄金时段，向全国宣扬防蛀品牌，牢牢地扼守住品牌定位。不过，近来高露洁也在开始犯错，在“草本盐”产品上宣传过重。
建议：随着产品的增多，最佳策略是推行多品牌，建立不同特性与人群定位，进一步主导甚至有机会垄断牙膏市场。
白加黑
广告表现：杜绝跟风，对立定位。
当市场已有定位清晰的领先者，后进品牌的战略必须针对前者，切忌盲目跟风。以白加黑为代表的中国感冒药市场之争，对此做出了示范。
康泰克1989年进入中国，凭借独有的缓释胶囊技术，第一个建立了全国性强势品牌。其广告是“早一粒晚一粒，远离感冒困扰”，在当时普遍6小时吃一次的感冒药中，确立了“长效”定位。1993年随后进入中国的泰诺，则依赖“30分钟缓解感冒症状”诉求成功，其定位于“快效”，与康泰克针锋相对。白加黑推出时，已值1994年末，市场又有国外双强盘踞，怎么办？白加黑没有跟进康泰克或泰诺，而是在长效、快效之外，提出“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”，将两位领先者重新定义为黑白不分的感冒药，自己则是“日夜分服”。这是一个相当不错的对立式定位，之后白加黑凭此定位进入了三强品牌之列。
建议：“日夜分服”是有远大前景的大众型定位，吴小莉“表现就是这么自信”局限于维护品类本身，白加黑真正成长的动力，来源于为竞争对手重新定位，从而做大“日夜分服”的心智资源。
全球通
广告表现：追求“形象”，本末倒置。
全球通2004年推出“我能”品牌形象广告，除了让人知道品牌请了很多名人外，恐怕难有太多收获。幸亏全球通既有的市场地位过于强大，无效的广告并不构成致命的伤害。如果全球通不是身处垄断性高成长行业的领导者，品牌形象广告对资源的浪费及机会的错失，往往构成企业的危局。
全球通拥有最大量的高端人群，品牌自然会慢慢地具有成功者形象，无需企业自己花钱去推广。值得警惕的是，这种形象“塑造”会错过向顾客提供真正有效的价值，错过进一步遏制、封杀竞争对手的战机。事实上在中国市场，全球通应该不断地告诉用户和潜在用户，自己是网络覆盖最全、最可靠的品牌，以阻滞联通新时空ＣＤＭＡ。对消费者而言，他需要知道全球通比后者好在哪里，这是对做出入网选择真正有用的信息。
建议：诉求“可靠”，封杀竞争。